Testimonianze aziendali, riflessioni accademiche, iniziative istituzionali al centro del convegno internazionale che ha concluso il progetto LISP

Il 9 marzo 2007 si è svolto in Camera di Commercio il convegno finale del progetto europeo LISP, finanziato dall’art. 6 (azioni innovative) del FSE. Progetto che ha indagato scenari evolutivi e possibili soluzioni di governance per sistemi produttivi manifatturieri sottoposti alla crescente pressione competitiva internazionale.

Vi hanno partecipato i partner spagnoli del progetto, rappresentati dal sindaco del comune di Sax, Ana Barcelo Chico, da Fernando Casado Bergasa, rappresentante per l’industria della Camera di Commercio di Alicante, e dal prof. Antoni Ybarra, dell’Università di Alicante.

Dopo l’apertura del presidente Federico Tessari e del presidente della Provincia Leonardo Muraro – sono state illustrate le principali evidenze di scenario, ad opera dei ricercatori di Alicante e dell’Istituto POSTER di Vicenza.

Alcune testimonianze aziendali hanno poi raccontato esperienze concrete di cambiamento stimolate dal progetto, attraverso quei “luoghi di apprendimento socializzato” che sono stati i Laboratori per il Cambiamento: 7 ne sono stati organizzati a Treviso, che hanno coinvolto 50 imprese, per 260 ore d’aula; 11 ne sono stati organizzati ad Alicante, ciascuno dei quali ha coinvolto mediamente 20 imprese.

Discussant di prestigio: la prof.ssa Anna Comacchio, docente di organizzazione aziendale dell’Università Ca’ Foscari di Venezia, Enzo Risso, coordinatore del Piano strategico provinciale, Amedeo Levorato, componente del Nucleo di esperti di Politica industriale del Ministero dello Sviluppo economico, Massimo Finozzi, presidente del Consiglio regionale Veneto, che ha chiuso i lavori della mattinata.

Una tavola rotonda fra attori locali ha cercato di riflettere sui possibili lasciti del progetto per il futuro.

L’articolo di seguito pubblicato fa sintesi degli obiettivi del progetto, delle premesse che hanno portato a realizzare i Laboratori per il Cambiamento, dei contenuti trattati nei Laboratori stessi.

I materiali presentati durante il convegno sono consultabili nel sito di progetto (www.tv.camcom.it).

Nuove capacità imprenditoriali

Il progetto LISP (Local Initiatives and Social Partnership) è stato fondamentalmente un percorso di animazione dello sviluppo locale attorno al tema generale della “gestione del cambiamento” nei sistemi produttivi di Treviso ed Alicante: cambiamento inteso come esplorazione di nuove attitudini e capacità affinché le imprese dei due territori, pur appartenendo a settori manifatturieri c.d. maturi, possano modificare i propri “assets” – nell’immediato o in prospettiva - per rispondere in modo più efficace alla pressione competitiva internazionale ed alla sofisticazione dei mercati più evoluti.

Le premesse da cui partire erano sufficientemente chiare. L’industria manifatturiera trevigiana e spagnola (ma potremo estendere il ragionamento a tutti i Paesi dell’Ue-15) può trovare le sue ragioni di sopravvivenza e di differenziazione, rispetto alle produzioni asiatiche a basso salario, non tanto nelle strategie orientate a perseguire esclusivamente vantaggi di costo, quanto piuttosto nelle strategie di riposizionamento verso i mercati più sofisticati (finali ed intermedi). Non necessariamente nicchie elitarie, ma segmenti disposti ad apprezzare e remunerare mix di prodotti/servizi distintivi e non facilmente replicabili.

Se questo è vero, va da sè che l’impresa manifatturiera tradizionale ha bisogno di superare un approccio centrato unicamente sul “saper fare” (il produrre in senso stretto). Quel sapere, che aveva storicamente determinato il modello d’impresa imperante nei sistemi locali, negli ultimi tempi si sta rivelando sempre più insufficiente per gestire la complessità e al tempo stesso l’incertezza (la discontinuità) dei mercati.

Dopo anni di crescita lineare, spesso alimentata da mercati captive (ad esempio, committenza regionale, in grado di garantire ordini per tutto l’anno) oggi le aziende vivono il paradosso di dover aumentare i contenuti di servizio, di dover effettuare investimenti per questo, ma di non sapere per quanto tempo sarà saturata la loro capacità produttiva (e quindi remunerato il proprio investimento).

L’innovazione organizzativa

Occorre allora aprirsi a nuovi saperi, afferenti all’area dell’innovazione organizzativa, capaci di incidere simultaneamente – e sistematicamente - sui processi produttivi interni, sui rapporti di filiera, sullo sviluppo di nuovi prodotti, sull’area commerciale, come sulla gestione delle risorse umane (leadership imprenditoriale inclusa).

Approcci parziali non bastano: non si tratta soltanto di rendere un po’ più flessibile la produzione, “perché il cliente mi chiede così”. Alla resa dei conti, questi approcci spesso portano l’azienda soltanto ad inseguire il cambiamento, ma mai a farlo proprio. E non è detto che la velocità dell’inseguimento sia pari alla velocità del cambiamento dei mercati e della concorrenza.

Molto più radicalmente, la complessità e l’incertezza dell’ambiente competitivo impongono di ridisegnare i processi di apprendimento dell’organizzazione imprenditoriale, a tutti i livelli: dalla manutenzione preventiva sulle macchine (perché quando c’è l’ordine non puoi più permetterti il “fermo macchina”), alla scelta dei fornitori (quelli capaci veramente di farsi carico dei tuoi problemi se necessario), alla veglia strategica sulle tecnologie (per evitare spiazzamenti), alla capacità di analisi sull’evoluzione della domanda (in tempi in cui molti trend durano come “bolle di sapone” e il non rispetto del time-to-market può essere fatale).

Detto più in breve: l’impresa deve imparare a portare dentro di sé (nei suoi processi e nelle persone che vi lavorano) la complessità e l’incertezza che sta fuori. Lo può fare solo aumentando la sua riserva di conoscenza, la sua varietà di saperi che, al momento opportuno, diventa varietà di cose da tenere in conto per decidere nel cambiamento (dunque, finalmente, per “agire il cambiamento”).

Queste, riassunte in estrema sintesi, sono le considerazioni che hanno ispirato i Laboratori per il Cambiamento.

Luoghi di “attivazioni cognitive”

Questi Laboratori sono stati declinati con modalità diverse nei due territori: cicli di incontri più lunghi a Treviso (mediamente 5 giornate piene), con un format interattivo fra consulenti ed aziende partecipanti; incontri-seminario ad Alicante di mezza giornata.

Di fondo, però, essi hanno perseguito il medesimo obiettivo, con esiti davvero interessanti: attivare cognitivamente le imprese su alcuni temi chiave dell’innovazione organizzativa, spaziando dalla lean production, alla gestione dei fornitori, alle opportunità del consorzio per aggredire i mercati, ai metodi per l’innovazione, fino ad esplorare i concetti di leadership trasformazionale e i vincoli cognitivi sottostanti i processi decisionali.

Il convegno del 9 marzo ha cercato di dare conto di ciò che è accaduto nei singoli Laboratori, sia a Treviso che ad Alicante, anche nell’ottica di fornire spunti, alle governance dei due territori, per mettere a sistema una politica di formazione permanente per i manager e gli imprenditori, con particolare attenzione alle piccole imprese. Obiettivo presente nel Piano strategico provinciale.

La scelta del format e dei temi

E proprio all’interno del Piano strategico che hanno trovato definizione il format ed i temi di dettaglio dei Laboratori di Treviso, all’interno dei lavori del Tavolo Innovazione.

Questo Tavolo, composto da Camera di Commercio, Provincia, Associazioni imprenditoriali, Organizzazioni sindacali e reti locali di trasferimento tecnologico nasce a fine 2005, con lo scopo di ridisegnare la governance locale dell’innovazione, intesa nel suo significato più ampio di innovazione di prodotto, di processo e manageriale.

Sono creati dei gruppi di lavoro tematizzati: fra questi, ve n’è uno dedicato all’innovazione organizzativa, che diventa subito il “luogo istituzionale” più idoneo per condividere il progetto dei Laboratori (temi, percorso, format, expertise), anche alla luce delle evidenze di scenario che LISP, nel frattempo, attivo da un anno, aveva prodotto.

Nel febbraio 2006 viene approvata una prima ipotesi di format dei Laboratori, intesi come “workshop fortemente interattivi fra imprese e consulenti su specifici temi tecnologici ed organizzativi”: dunque adeguatamente differenziati, di nome e di fatto, da una semplice proposta di corsi formativi. Taglio che si rivelerà vincente per catturare l’attenzione delle imprese.

Si avvia in parallelo una veloce indagine sugli argomenti da trattare, tenuto conto dei settori oggetto di intervento di LISP (per memoria: tessile-abbigliamento, legno-arredo, meccanica). Già ricorre, in quasi tutti i feed-back, il tema del miglioramento continuo, del problem solving, della motivazione delle risorse umane; a questi si affiancano spunti più settoriali (il marketing relazionale per il legno arredo, l’efficienza dei subfornitori nel tessile-abbigliamento, la gestione delle personalizzazioni nelle commesse della meccanica). Su questi spunti il team LISP inizia il processo di progettazione di dettaglio dei Laboratori e di selezione degli expertise.

Il 13 luglio 2006, al Tavolo Innovazione in plenaria, integrato anche dai Rappresentanti dei distretti produttivi del legno-arredo e del sistema moda, furono presentati i risultati delle analisi e - subito a valle, in modo che fossero evidenti le correlazioni - la proposta di realizzare in provincia, da settembre 2006 a febbraio 2007,7 Laboratori, gestiti da 7 expertise diversi, con i contenuti di seguito riportati.

I contenuti svolti nei Laboratori

Per il settore tessile-abbigliamento:

• Laboratorio n. 1: tecniche di miglioramento continuo per le imprese di subfornitura ed esplorazione di nuovi servizi per la committenz”. Esperto: Marco Gianfranchi, consulente aziendale di Total Quality Management. Cinque giornate.
• Laboratorio n. 2: l’impresa fashion geneticamente innovativa. Strumenti organizzativi funzionali per perseguire in azienda con efficacia l’innovazione di prodotto. Esperto: Anna Bortoluzzi, Quota Sette Srl, Vicenza. Cinque giornate

Per il settore legno-arredo:

• Laboratorio n. 3: nuovi approcci di marketing relazionale, tra fidelizzazione e diversificazione della clientela. Esperto: Carlo Baldassi, consulente di Marketing e organizzazione, nonché docente a contratto presso l’Università di Udine. Cinque giornate.
• Laboratorio n. 4: l’identificazione delle criticità nei rapporti con i fornitori e le tecniche di controllo dei costi e delle performance lungo tutta la catena del valore. Esperto, Luca Topan, consulente aziendale di analisi dei processi presso Copernico Consulting – Treviso. Cinque giornate.

Per il settore della meccanica:

• Laboratorio n. 5: l’organizzazione snella nell’azienda e lungo la filiera della fornitura. Ottimizzazione della gestione materiali, macchine e uomini. Esperto, Paolo Cordaro, Jemba, Vicenza consulente nell’area gestione e logistica interna. Sei giornate.
• Laboratorio n. 6: la leadership trasformazionale: come costruire nelle persone le capacità e le motivazioni per affrontare il cambiamento. Esperto: Gian Maria Zapelli, consulente di risorse umane e comportamenti organizzativi presso Human Connection di Milano. Tre giornate.

La proposta veniva chiusa da un settimo laboratorio di natura trasversale che “osava proporre”, con taglio filosofico e per quattro intense giornate (programmate per gennaio-fennraio 2007), il tema della gestione dei processi decisionali in contesti di incertezza. Esperto: Marco Ruffino, Koiné, Genova, consulente di Learning Organisation, docente di Teoria delle decisioni e dei processi cognitivi presso l’Università di Bologna.

Alla presentazione non lesinammo prudenza su quest’ultimo laboratorio. L’argomento era ideale per chiudere un ciclo di Laboratori dedicati al Cambiamento. Ma pareva davvero un azzardo intellettuale, rispetto a quel che presumevamo essere il bisogno di concretezza degli imprenditori.

Fummo smentiti poche settimane dopo il lancio della proposta alle aziende. Per ciascun laboratorio avevamo posto un tetto di 15 aziende (numero massimo compatibile per la didattica prevista, fortemente interattiva, improntata all’autodiagnosi, al benchmarking, alla socializzazione dei problemi fra partecipanti). Al Laboratorio 7 ci trovammo iscritte 32 aziende!

Siamo poi partiti con le 15 previste (per i limiti imposti)… e non ne abbiamo persa una per strada. Un dato che la dice lunga sul bisogno degli imprenditori di confrontarsi anche sugli “intangible assets” più estremi: come selezionare i problemi, come decidere, come imparare ad apprendere.

“Andare avanti”…

Tutti i Laboratori hanno ricevuto valutazioni di forte apprezzamento da parte delle imprenditori e manager che vi hanno partecipano: non solo per la qualità dei contenuti e degli esperti, ma anche per le ricadute immediate in azienda. In più casi oltre i 2/3 degli imprenditori hanno dichiarato di aver intrapreso modifiche alla propria organizzazione aziendale, a valle dei Laboratori.

Nei Laboratori 6 e 7, visti i temi, sono prevalse forme di apprendimento esperienziale, vissute attraverso simulazioni d’aula molto coinvolgenti. Gli imprenditori si sono lasciati mettere a nudo in “trappole” e “giochi di specchi”, per riflettere sulla loro reale attitudine al cambiamento: sia attorno al tema della leadership (che sia in grado davvero di coinvolgere nel cambiamento i propri collaboratori), sia attorno alla capacità di ripensare i processi di cognizione ed apprendimento in azienda, per poter assumere decisioni ed essere innovativi in contesti ad alta variabilità.

Unanime la richiesta di ripetere l’esperienza e di ritrovarsi: con gli esperti, ma anche fra aziende. Perché anche la socializzazione dei problemi è stata riconosciuta come dimensione fondamentale dell'apprendimento.

E’ già in atto un “dopo-LISP”: ovvero un monitoraggio di temi e fabbisogni per proporre alle aziende (già coinvolte e nuove) altri percorsi di cambiamento.

Federico Callegari
L'Economia della Marca Trevigiana, n.2 - 2007